THE TEAM 5つの法則

# THE TEAM 5つの法則 ## Metadata * Author: [麻野耕司](https://www.amazon.comundefined) * ASIN: B07PZB9DTK * Reference: https://www.amazon.com/dp/B07PZB9DTK * [Kindle link](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK) ## Highlights チームづくりには特別な能力や経験は必要ありません。ただし、そこには確固たる法則が必要です。また「チームの法則」はリーダーのための法則ではありません。チームに関わるすべてのメンバーが理解し、実践すべき法則です。 — location: [131](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=131) ^ref-18764 --- 「チームの法則」はＡｉｍ（目標設定）、Ｂｏａｒｄｉｎｇ（人員選定）、Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（意思疎通）、Ｄｅｃｉｓｉｏｎ（意思決定）、Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ（共感創造）の５つの法則（頭文字を取るとＡＢＣＤＥ）から構成されています。 — location: [140](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=140) ^ref-33788 --- チームをチームたらしめる必要条件は「共通の目的」です。 — location: [251](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=251) ^ref-41475 --- カラーバス効果」と — location: [280](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=280) ^ref-16555 --- 人間はある目的を意識すると、その目的に関連する情報をそれまで以上に認識するようになります。 — location: [280](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=280) ^ref-5410 --- チームの活動は、チームとして掲げる目的や目標に支配されていると言っても過言ではありません。　チームとして何を目標に設定するかによって、メンバーの思考や行動は大きく変わっていきます。 — location: [282](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=282) ^ref-10009 --- 「どうすれば目標を達成できるか？」を考える前に、「どのような目標を設定するのか？」を定めることに、より力を注ぐべきなのです。 — location: [287](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=287) ^ref-59488 --- Ａは行動レベルの目標設定です。 — location: [298](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=298) ^ref-50523 --- Ｂは成果レベルの目標設定です。 — location: [300](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=300) ^ref-11360 --- Ｃは意義レベルの目標設定です。 — location: [302](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=302) ^ref-56714 --- この３つのタイプの目標設定にはそれぞれにメリット・デメリットがあり、一概にどれが良い、悪いとは言えません。 — location: [304](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=304) ^ref-7576 --- ３つの目標設定のうち、どれが自分のチームにとって適切かは、チームを構成するメンバーの能力レベル、思考力や行動力によって変わります。 — location: [327](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=327) ^ref-25676 --- チームメンバーが自ら考え動くことができないのであれば、行動レベルで目標設定しなければパフォーマンスには繫がりません。 — location: [328](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=328) ^ref-31494 --- 一方で、チームメンバーが自ら考え動くことができるのであれば、意義レベルや成果レベルで目標設定した方が、パフォーマンスは生まれやすくなります。意義レベルや成果レベルの目標設定をすることで、その場その場に応じた臨機応変で柔軟な対応が生まれる可能性があるからです。 — location: [331](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=331) ^ref-20655 --- チームに行動目標しか設定されていなければ、時にメンバーは「作業」の奴隷になります。チームに成果目標しか設定されていなければ、時にメンバーは「数字」の奴隷になります。しかし、多くのチームが意義目標の重要性を十分に認識していません。　意義目標を設定することによって、メンバーは自らの生むべき成果や取るべき行動について、意思を持つことができます。「何をやるべきか？」だけでなく「何故やるべきか？」が分かれば、新たな「何をやるべきか？」が見つかるからです。 — location: [376](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=376) ^ref-46333 --- 自分たちのチームは何のために存在するのか。数字や作業を積み上げた先に何を実現したいのか。　チーム活動の意義が明確に言語化されてはじめて、メンバーたちは自主性や創造性を発揮し始めます。 — location: [453](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=453) ^ref-36932 --- チームのタイプを分類する１つ目の軸は「環境の変化度合い」です。「環境の変化度合い」が大きい、小さいで分類します。　そして、２つ目の軸は「人材の連携度合い」です。「人材の連携度合い」が大きい、小さいで分類します。 — location: [500](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=500) ^ref-56625 --- 一方で、「環境の変化度合い」が大きければ、メンバー選びは出口にこだわった方が良いです。何故ならば、環境の変化度合いが大きいということは、状況に応じてメンバーを入れ替えていく必要があるからです。 — location: [577](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=577) ^ref-16733 --- 「人材の連携度合い」が小さければ、似たタイプの能力を持ったメンバーを集めた方が良いです。何故ならば、人材の連携度合いが小さいということは、ひとつひとつの活動をひとりひとりのメンバーが自己完結して取り組むということであり、その活動に最適化された同じような能力を持ったメンバーを揃えた方がチーム全体の成果の総和が大きくなるからです。 — location: [612](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=612) ^ref-15769 --- チームメンバーは誰かから与えられるものではなく、自ら探し、見つけ、連れてくるもの。そんな意識を持てているかどうかでチームづくりは大きく変わります。 — location: [720](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=720) ^ref-27798 --- そして、チームメンバーを集める際に、「今、自分たちのチームにはどのようなメンバーが必要なのか？」について確固たる指針を持っているチームだけが、メンバー集めを成功させられます。自分たちの活動の特徴をきちんと理解し、チームに欠けているピースを見極めることができた時、あなたのチームに新たな可能性をもたらすメンバーとの出会いが訪れるはずです。 — location: [722](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=722) ^ref-8000 --- 人材の連携度合いが小さい活動はルールを細かく決める必要はないと言えるでしょう。何故ならばルールが特に必要なのは、メンバーとメンバーが連携するタイミングだからです。連携が必要ないチームの場合、各メンバーが自分で判断して活動する方が効果的な場面も多々あります。逆に人材の連携度合いが大きい活動はルールを細かく決めておかなければコミュニケーションコストがかかりすぎる可能性があります。　また、環境の変化度合いが大きい活動はルールを細かく決める必要はないと言えるでしょう。何故ならばルールを決めても、状況が変わってしまえば活用できなくなる可能性が高いからです。逆に環境の変化度合いが小さい活動はルールを細かく決めても継続的に活用できるでしょう。 — location: [791](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=791) ^ref-9873 --- 人材の連携度合いが小さい活動は、メンバーが自分の活動について自分で決めても問題はあまり生じないと言えるでしょう。何故ならばそれぞれのメンバーが自分の活動を自己完結させられるため、ひとりひとりの個別最適の積み重ねがチームの成果に繫がるからです。逆に人材の連携度合いが大きい活動は、リーダーやチームでそれぞれのメンバーの活動についてもある程度決めていかなければ大きな不具合が生じる可能性があります。メンバーの活動が密接に絡み合っているため、全体最適の判断がチームの成果を高めるために必要だからです。 — location: [818](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=818) ^ref-34425 --- 人材の連携度合いが小さい活動は、チーム全体の成果をメンバーひとりひとりに分解して還元しやすいです。よって、ひとりひとりが創出した成果を評価すべきです。一方で、人材の連携度合いが大きい活動は、お互いの行動が複雑に絡み合ってチームの成果が創出されるため、チーム全体の成果をひとりひとりに分解して還元しにくいです。よって、ひとりひとりのプロセスやアクションを評価した方が評価しやすいです。　また、環境の変化度合いが大きい活動は、メンバーがどのような行動をすれば成果に繫がるかというのが状況に応じて変化していくため、最終的に創出された成果で評価すべきです。逆に、環境の変化度合いが小さい活動は、どのような行動をすれば成果に繫がるのかが事前に規定しやすいため、成果に至るまでのプロセスを評価することも可能です。 — location: [877](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=877) ^ref-19547 --- 人材の連携度合いが小さいチームはひとりひとりが自分の活動の進捗を管理すれば良いので、チーム全体での進捗の確認頻度は少なくても問題ありません。一方で、人材の連携度合いが大きいチームはチーム全体で進捗をこまめに共有、確認しながら活動する必要があります。 — location: [902](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=902) ^ref-32003 --- また、環境の変化度合いが大きいチームは、状況が変わる度に方針をすり合わせた方が良いのでチーム全体での確認頻度が多い方が良いでしょう。一方で、環境の変化度合いが小さいチームは変化が少ない分、確認が少なくても問題ないはずです。 — location: [905](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=905) ^ref-56813 --- どれだけ「何を伝えるか」について工夫をしたとしても、相手のネガティブな感情によって跳ね返されてしまい、コミュニケーションは効果的なものになりません。　チームメンバーに対して「何を」伝えるかではなく、「誰が」「どのような場で」伝えるかを変えなければなりません。 — location: [940](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=940) ^ref-23850 --- チームメンバーの「経験」「感覚」「志向」「能力」を「相互理解」していれば、前記のように同じコンテンツ（内容）でも全く違うコンテキスト（文脈）で伝えることができ、相手に伝わり、感情を動かすコミュニケーションができるのです。 — location: [977](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=977) ^ref-33992 --- 「モチベーションタイプ」は、思考や行動に対する欲求を表していて、「アタックタイプ」（達成支配型欲求）、「レシーブタイプ」（貢献調停型欲求）、「シンキングタイプ」（論理探求型欲求）、「フィーリングタイプ」（審美創造型欲求）の４つに分けられます。 — location: [1011](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1011) ^ref-60739 --- 「ポータブルスキル」は、直訳すると「持ち運び可能な能力」になりますが、これは業界や職種を問わず、必要とされる能力という意味で、「対自分力」（行動や考え方のセルフコントロール能力）、「対人力」（人に対するコミュニケーション能力）、「対課題力」（課題や仕事への処理対応能力）の３つに分けられます。 — location: [1029](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1029) ^ref-60573 --- 外向的か内向的か、父性的か母性的か、右脳的か左脳的か、どちらのスキル傾向があるのかを理解することで、相手の能力を捉えやすくなるはずです。 — location: [1037](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1037) ^ref-55942 --- チームの意思決定には３つの方法があります。　１つ目は「独裁」。　チームの中の誰か１人が独断で意思決定するやり方です。　２つ目は「多数決」。　いくつかの選択肢を提示した上で、チーム全員の意思を問い、多数の賛同を得た選択肢に決定するやり方です。　３つ目は「合議」。　チーム全員で話し合って結論を導くやり方です。 — location: [1240](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1240) ^ref-43856 --- ＫＴ法は「状況把握（ＳＡ：ＳｉｔｕａｔｉｏｎＡｐｐｒａｉｓａｌ）」「問題分析（ＰＡ：ＰｒｏｂｌｅｍＡｎａｌｙｓｉｓ）」「決定分析（ＤＡ：ＤｅｃｉｓｉｏｎＡｎａｌｙｓｉｓ）」「潜在的問題・潜在的好機分析（ＰＰＡ：ＰｏｔｅｎｔｉａｌＰｒｏｂｌｅｍ／ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）」の４つで構成されています。 — location: [1273](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1273) ^ref-50795 --- チームによる合議をスピーディに、再現性を持って進めるためには、選択肢同士ではなく、まず選択基準と優先順位を決めるべきだ、というのを是非覚えておいて下さい。 — location: [1307](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1307) ^ref-50370 --- しかし、その上で大切なことは、「良い意思決定」「正しい意思決定」にとらわれすぎずに、「強い意思決定」「速い意思決定」を意思決定者が心がけることです。 — location: [1324](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1324) ^ref-49292 --- 多くの意思決定には 51％のメリットと 49％のデメリットがあることを意思決定者だけでなく、チームメンバーが理解し、意思決定者の決断を自分たちの手で正解にする気概が重要です。　独裁による意思決定を成功させるのは、意思決定者だけではなく、その意思決定を実行するチームメンバー全員なのです。 — location: [1356](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1356) ^ref-20572 --- 「影響力」には５つの源泉があります。 — location: [1369](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1369) ^ref-13375 --- まず、どのような方法で意思決定するかを意思決定する。　リーダーはメンバーの反発を恐れずに大胆に決断する。　そして、自分たちのチームの決断を、メンバー全員で正解にしていく。 — location: [1423](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1423) ^ref-2093 --- 同じように、エンゲージメントを高めるための４Ｐがあります。　Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ（理念・方針）、Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎ（活動・成長）、Ｐｅｏｐｌｅ（人材・風土）、Ｐｒｉｖｉｌｅｇｅ（待遇・特権）の４つです。 — location: [1489](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1489) ^ref-61338 --- 一方で自分がモチベーション高く活動できるチームを見極めるためには、まずは自らが４Ｐのうちのどれに魅力を感じるかを明確にすること。そして、その観点から魅力を感じるチームを選ぶことが重要になります。 — location: [1503](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1503) ^ref-47238 --- ４Ｐのどれで束ねるかはそれぞれにメリット・デメリットがあります。Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎで束ねる場合は、メンバーにどのような仕事の機会を提供するかというアサインメント（役割分担や機会提供）には気を使う必要がありますが、リーダーとメンバーの業務外での懇親などのコミュニケーションコストは削減できる傾向があります。 — location: [1539](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1539) ^ref-56253 --- 逆にＰｅｏｐｌｅで束ねる場合は、コミュニケーションコストの投下は必要ですが、メンバーの志向を気にせずに役割分担や機会提供をしやすい傾向があります。　Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ型はアサインメントコストやコミュニケーションコストが低そうですが、それぞれのメンバーの目標がチームの目標とどのように接続されているかというゴールセッティングが重要になる傾向があります。また、Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙと合致しない新しい取り組みなどはメンバーから受け入れられにくいことが予想されます。 — location: [1544](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1544) ^ref-13003 --- エンゲージメント＝報酬・目標の魅力（やりたい）×達成可能性（やれる）×危機感（やるべき） — location: [1566](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1566) ^ref-35382 --- 金銭報酬や地位報酬に位置づけられるＰｒｉｖｉｌｅｇｅと感情報酬に位置づけられるＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙ、Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎ、Ｐｅｏｐｌｅです。 — location: [1628](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1628) ^ref-49702 --- まずは、メンバーに何に共感してもらい、モチベーションを生み出すのかを明確にして下さい。その上で、チームの中に共感を創造し続ける仕組みを埋め込んで下さい。目に見えないモチベーションやエンゲージメントに科学的かつ論理的にアプローチすることで、熱を帯びたチームが生まれるはずです。 — location: [1681](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1681) ^ref-44889 --- この落とし穴にはまらないためには、チームの「雰囲気」を意識的にマネジメントすることが重要です。　同調バイアスがあることにより、人間はチーム全体の「雰囲気」に引きずられて自らの態度を決めるからです。　人は物事に対する態度を、自らの意思だけでなく周囲の態度によって決めるという「日和見主義」的な部分を持っています。 — location: [1801](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1801) ^ref-15867 --- ネガティブな人が２割から３割になった場合、チームはポジティブな人が２割、フラットな人が５割、ネガティブな人が３割にはならないことが多々あります。　フラットだった人たちがポジティブな人よりもネガティブな人が多いのを見て、ネガティブな態度へ変えることがあるからです。　結果として、放っておくとネガティブな人が増え続けるということがあります。 — location: [1805](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1805) ^ref-16029 --- 「雰囲気」をマネジメントするためには、「スポットライト」と「インフルエンサー」の観点が重要です。「スポットライト」はチーム内である態度のメンバーに光をあてることで、実態よりも全体的にポジティブな人が多い、ネガティブな人が多いと感じさせてチームの雰囲気をコントロールするアプローチです。「インフルエンサー」はチーム内で特に他のメンバーに影響力の強いメンバーに個別に働きかけ、転換させることでチームの雰囲気をコントロールするアプローチです。 — location: [1815](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1815) ^ref-29928 --- 参照点 — location: [1831](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1831) ^ref-17201 --- このような心理作用がチームにおいてマイナスに働くことがあります。　本来は１００のパフォーマンスを出せる人が、隣のチームメンバーが 60 しかパフォーマンスを出していないので、自分も 60 くらいでいいか、と意識的・無意識的に考えてしまうのです。　特にリーダーはメンバーの参照点になりやすいです。「リーダーが遅刻しているから自分も遅刻して良い」「リーダーがきちんと人の話を聞いていないから自分も人の話を聞かなくて良い」などと都合の良い参照点としてメンバーがリーダーを使うことも多々あります。 — location: [1836](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1836) ^ref-19351 --- メンバー同士がお互いを最大限活かし合うために、メンバーのことを分かりやすく記した「取扱説明書」があっても良いのではないか。そんな発想からチームメンバー全員が自分の「取扱説明書」を作成しました。「取扱説明書」には自分の人生の「経験」と「感覚」を示した「モチベーショングラフ」、自分の「能力」や「志向」を記した「ポータブルスキル」や「モチベーションタイプ」の他、自分がどんな時に嬉しいと感じ、悲しいと感じるか、周囲のメンバーにはどのように関わってほしいかまで記載されています。 — location: [1993](kindle://book?action=open&asin=B07PZB9DTK&location=1993) ^ref-47074 ---