活躍する人のセオリー強みを活かす

## Metadata * Author: [曽山哲人](https://www.amazon.comundefined) * ASIN: B074FV1LZ8 * Reference: https://www.amazon.com/dp/B074FV1LZ8 * [Kindle link](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8) ## Highlights では、自己効力感を高くするにはどうすればよいのか。 — location: [16](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=16) ^ref-48814 --- それは、「強みを見つけ、活かすこと」です。強みを活かすとは、その本人がもっている才能を開花させること。自分が気づいてない、自分が本来もっているポテンシャル、潜在能力を引き出せているということです。 — location: [17](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=17) ^ref-35618 --- 「強みを活かす」ことを言い換えると、夢中になっている状態とも言えます。他の人にはできない、相対的に他の人より優れていること、もしくは他人との比較ではなく、自分の力が大きく引き出せる状態です。これこそがまさに、強みを見つけ、才能を開花させるということです。 — location: [19](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=19) ^ref-8460 --- 自分と他人は違うということを理解し、メンバー一人ひとりの強みは自分とは全然違うのだということを前提にすると、メンバーやチームが自分の想像を超える業績をあげるようになります。 — location: [193](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=193) ^ref-19770 --- 成果を出している人は、自分にはできないことや苦手なこと、つまり自分の弱みを自ら認め、さらにそれを周囲にも伝えています。 — location: [197](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=197) ^ref-49865 --- 弱みを認めることは、自分のプライドを傷つけるような気がするかもしれません。でも弱みを認めることで、自分の強みにより一層向き合うことができるようになります。弱みを認める余裕が出るからこそ、その分強みの発揮に自分の力を注ぐことができるようになります。 — location: [198](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=198) ^ref-57213 --- 「これは不得意だけど、そのかわり、これはがんばります」　大事なことは、この考え方。不得意を認めるかわりに、自分ががんばることもきちんと表明する。 — location: [212](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=212) ^ref-18116 --- 「強みを活かすためには、まず弱みを認める」。 — location: [219](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=219) ^ref-20244 --- 期待が伝わっているかどうかは、受け手のメンバーが自分で「私はこれを期待されています」とはっきり言える状態になっているかどうかでわかります。「上司はこう言っています」ではダメで、「これを期待されています」「これが私の役割です」と自分の言葉で明確に言えるかどうかが重要なのです。 — location: [235](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=235) ^ref-41888 --- 貢献意識のある人のほうが、成果だけの人よりも圧倒的に影響範囲が大きくなり、感謝される量が増えるため、同じ業績であっても評価に差が出るようになります。これは、どこの企業の経営者や人事部長にお話ししても共感していただける、評価の真実です。 — location: [257](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=257) ^ref-41203 --- 弱みを直すことに多くの時間を使ってしまうと、その分、自分の強みを発揮する時間が減ります。結果、成果は減ってしまいます。「弱みを埋める分だけ、強みが消える」という考え方です。 — location: [270](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=270) ^ref-9699 --- 「自分が大切にしている価値観は何か？」という問いかけを、自分自身に投げたり面談で部下や仲間に聞いたりしてみると、一人ひとりの違い、つまり強みの元となる個性がはっきり出てきます。 — location: [309](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=309) ^ref-18848 --- 自分の強みというのは、日々の生活で意識して実践することで、さらに洗練されて磨かれるものです。強みの源泉である才能を、まるで投資するように意識して使うことを、私は「才能投資」と呼んでいます。 — location: [336](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=336) ^ref-6237 --- エニアグラム — location: [391](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=391) ^ref-20539 --- 強みというのはもともと生まれもったものもありますが、多くは人生の中で磨かれているものです。自分のキャリアラインを使って振り返ることで、自分一人で強みを客観視することができ — location: [476](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=476) ^ref-16444 --- 信頼関係をつくる最初の一歩は、共通項を増やすこと。成果が出ていて雰囲気がよい組織と、ギスギスしている組織とでは、「共通項の量」が違います。　逆説的ですが、仕事における信頼関係の度合いは、「仕事以外の共通項がどれだけあるか」で決まります。仕事だけの関係は、仕事という一点だけの関係なので、つながりが弱いのです。 — location: [494](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=494) ^ref-7636 --- 先月の成果を振り返ること、今月の成果のための作戦を話すこと、ときどきは中長期のキャリアを聞くこと」 — location: [560](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=560) ^ref-40796 --- マネジャーが成果を出すための三つの習慣があります。それが、「目標」「役割」「評価」。「目標をもたせる」「役割を与える」「定期的に評価を伝える」 — location: [649](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=649) ^ref-1242 --- ことが大事だと伝えています。 — location: [651](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=651) ^ref-31383 --- 一方、チームの目標は明確に答えられるのに、自分の目標が答えられない人もいます。チームの方向性がわかっているので大きな問題ではありませんが、自分の成果が不明確だと、その本人の強みを発揮できていない状態である可能性が高い。その場合は上司と一度話すなどの行動を添えて、個人の目標を明確にもつように助言します。 — location: [667](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=667) ^ref-21798 --- 役割と目標を聞くことで、その人が強みを発揮できるような環境なのかがわかります。問題がある場合には、それを解決する方法を一緒に考えていくことで前進を支援していきましょ — location: [673](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=673) ^ref-55210 --- 将来の方向性が明確でない人はどうか、それ自体実はまったく問題ではありません。現在はなくても、いつか見えてくればいいのですから。問題なのは、将来何をやりたいか、具体的にもっていないといけないと焦ること。明確なビジョンがないことに対して不安に駆られている場合は、支援が必要な状態です。 — location: [695](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=695) ^ref-21210 --- 大切なのは、日々目の前の仕事に集中して取り組めているかどうかです。全力で毎日の仕事をやれば、自分の成果とともに会社も成長し、その経験それ自体が自分の財産になりますし、いずれ将来の方向性が見えてきたときにそれを目標にすればよいのです。 — location: [703](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=703) ^ref-14584 --- 不安や悩み、迷いがあるメンバーとの面談では、一緒に答えを見つけることが一番ではなく、迷いや悩みを取り除いてあげることが一番です。本当にすぐに解決することが必要なのであれば、解決策を探ることが二番になります。キャリアに関する面談では、このことを意識しています。 — location: [778](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=778) ^ref-27041 --- キャリアプランよりキャリアオプション — location: [781](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=781) ^ref-14807 --- メンバーと一対一の面談を行う際に、成長が促進できるようにするため次のようなメモを渡すことがあります。　まず、面談を行う一〇分ほど前に、面談するメンバーのポジティブな点を三つ、ネガティブな点を三つ、Ａ４用紙にプリントアウトします。ポジティブな点は、「ポジティブ」と書いてもいいのですが、「すばらしい」と書くようにしています。「ポジティブ」より「すばらしい」のほうが相手の感情が動きやすいからです。 — location: [828](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=828) ^ref-5443 --- その「期待」について、面談では「ここを直してほしい」とはっきりと言います。 — location: [840](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=840) ^ref-19714 --- あえて紙を渡すのには、理由があります。また後日、見てもらえる可能性が高まるからです。紙 — location: [843](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=843) ^ref-63574 --- 言いにくいことほど率直に言ったほうがいい」と — location: [881](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=881) ^ref-42333 --- 「理解と納得は違う」という言葉は、人に「動いてほしい」と思ったときほど大切にしている考え方です。ついつい人は論理で相手を説得して動いてもらおうとします。しかし、相手が論理を理解したからといって動いてくれるかと言えば、そうではありません。なぜなら、人が動くのは感情によってだからです。 — location: [917](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=917) ^ref-59596 --- このとき、「進めるにあたって何か困ることある？」など、指示した後に、メンバー自身に何か不安な点があれば意見を言ってもらえるような問いかけをしています。「この仕事をよろしく。以上、終わり」ではなく、何か不安な点があるなら、それを話させるようにします。 — location: [928](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=928) ^ref-19673 --- メンバーから、「できません」「ちょっと難しそうです」などと断られたときには、「そうだね。たしかにこの仕事は大変だよね」と、まずは共感していることを伝えます。そのうえで「でも、私にもこの仕事をする時間がなくて、困ったな。仕事の進め方だけでも一緒に考えてくれない？」 — location: [956](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=956) ^ref-36626 --- メンバーが仕事を断る大きな理由は、その仕事をうまくできそうにないからです。どのように動けばいいのか、仕事の手順のイメージが浮かばないと、失敗するかもしれないという恐怖が勝ってしまいます。しかし、「障害のイメトレ」を行って、仕事の手順がわかれば恐怖はだいぶ和らぎます。「障害のイメトレ」を一緒に行うことによって、リーダーの仕事のやり方や考え方、経験を伝えることもできます。障害への対処法は、基本的にはメンバー本人に考えさせることが大事ですが、リーダーのノウハウの伝達ができるというメリットもあるのです。 — location: [967](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=967) ^ref-38684 --- トラブルにはブーメラン思考で — location: [996](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=996) ^ref-62094 --- なぜならトラブルは、その人の弱みに — location: [1006](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1006) ^ref-26671 --- このように情報を発信する人は、自分という存在を認識してもらったり、考えを理解してもらったりすることができることでどんなメリットがあるのかというと、応援者が増えるということです。これは、発信する人だけが得られる財産です。 — location: [1044](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1044) ^ref-25342 --- 情報発信のポイントは三つあります。　一つ目は、とにかく文字にすること。文字にすると自分の言葉での表現となり、脳に定着しやすくなります。自分の考えや意見を頭の中から取り出して、目で見える文字に変換することが大切です。　二つ目は、他人からのリアクションがある場で行うこと。何かしらの反響があるところで発信するほうが、やりがいがありますし、長続きします。　三つ目は、仕事だけでなく趣味など仕事以外の自分を書くこと。たとえば映画好きだと知られていれば、映画に関する新規事業を立ちあげるときに声がかかる確率が上がります。また、発信することで共通の話題が増え、人から興味をもってもらえる可能性が高まります。たとえば私が見たアニメの話などをＳＮＳやブログにあげたりすると、社員から「曽山さんもあのアニメ見たんですね！」と声がかけやすくなります。「自分のことを知っている人はほんの一握りしかいない」という前提に立って、多くの人に見てもらえる場所で情報を発信すると、思いがけないところからチャンスが巡ってくることがあります。 — location: [1046](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1046) ^ref-37300 --- 「言葉の開発をしよう」と言っているのは、サイバーエージェント社長の藤田晋です。　言葉の開発というのは、記憶に残るような、人を動かす言葉を創るという意味です。 — location: [1062](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1062) ^ref-23287 --- オリジナルな「刺さる言葉」を開発することによって、その言葉を聞いた人を動かすことができます。ですから、「言葉の開発」は、リーダーにとっても非常に重要な能力だと言えます。 — location: [1080](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1080) ^ref-21131 --- 「少ない言葉で人を動かせ」　私はリーダーには、よくこう言います。せっかくつくったチームのスローガンも、心に刺さらなければ普段の会話に出ることも行動に反映される可能性も減ってしまい。メンバーの動きが悪くなります。 — location: [1086](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1086) ^ref-60625 --- その内容はどのようなものかというと、「答えは本人の中にある」という考え方です。コーチングでは、相手に対していろいろな質問をして、とにかく相手に話させるようにします。本人に話してもらったうえで、その決断をやらせると本人に覚悟が生まれてやりきってくれる、というものでした。この考えが、私には非常に新鮮でした。 — location: [1116](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1116) ^ref-56578 --- 自分が「やる」と言ったその瞬間に、「やらなければ」という覚悟が生まれます。だからこそ私は面談などで「どうしたいの？」と質問をして、「言わせる」ことを重視しています。　その人が自ら「やる」と言って覚悟がもてたら、実際にやってもらいます。覚悟がある分、実行力は間違いなく高まり、成功確率が上がるからです。仮に失敗しても、自分の決断ですから言い訳もせず、自分の反省が学びとなり、財産となっていきます。 — location: [1148](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1148) ^ref-38263 --- この「自分の不足点がわかる」ことこそ重要で、意思表明をした人だけが得られるものなのです。このことも、私はこのとき初めて知りました。 — location: [1175](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1175) ^ref-26740 --- とにかく意思表明をしろ」 — location: [1177](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1177) ^ref-15394 --- 意思表明をすれば、肯定する意見か否定する意見が、必ずもらえます。肯定されれば、応援と考えればいいですし、否定されたら、その理由を聞くことで自分の足らない点を教えてもらえます。自分の脳で考えるだけでなく、他人の脳を借りられるという、「フィードバック特権」が得られるの — location: [1178](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1178) ^ref-58747 --- 自分の意見や意思表明に対して、否定する意見や反発があったら、その意見や反発から学べばいいのです。 — location: [1196](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1196) ^ref-60792 --- 「覚悟の量が違う」という考え方があります。これは同じような経験や能力であっても、自分でやりきると言い聞かせている人のほうが、努力の総量も能力の発揮度合いも高くなり、結果として成果も大きくなっていくという考えです。覚悟というのは「やりきる」という自らへの宣言であり、退路を断つことです。無駄な迷いや考えを取り除くことで、集中できる状況が生まれ、結果として自分の強みが自然と出るようになっていきます。 — location: [1234](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1234) ^ref-55124 --- 今、何か困っていることある？」 — location: [1417](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1417) ^ref-59004 --- あえて挙げるとしたら何かな？」 — location: [1420](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1420) ^ref-23120 --- 強みを活かすためには、組織としてセカンドチャンスを与えることが非常に大事だと考えています。なぜなら、セカンドチャンスが与えられない組織では、失敗することを恐れて誰もチャレンジをしなくなるからです。 — location: [1431](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1431) ^ref-10650 --- 業務内容によっては、リスクをとる人を評価する必要はないかもしれません。しかし、新しいものを生み出し、社会にインパクトを与えるのであれば、今ないものを創るリスクテイクが必要です。そういう事業に挑戦しているのであれば、リスクをとる人を評価する必要があります。 — location: [1475](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1475) ^ref-47976 --- リスクをとる第一歩は、意思表明です。自分の意見を言う人は、言わない人よりリスクテイカーです。だから、私は意見を言う人をとにかく褒めるようにしています。 — location: [1477](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1477) ^ref-20598 --- まずは決断の数を自らどれだけ増やしているか、量が大事です。量が増えてくれば、次に質が大事になります。 — location: [1499](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1499) ^ref-20719 --- 「この二年でどんな決断経験をした？」「そこからどんなことを学んだ？」 — location: [1521](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1521) ^ref-13068 --- 同じような仕事の修羅場をくぐった人でも、自分なりの成功メソッドがたまっている人と、たまっていない人に分かれますが、これは決断経験の内省をしているかどうかです。「内省するリーダーは育つ」とよく言われますが、自分の決めたことを決断だとまず認識して、その決断から得られたことを、成功でも失敗でも自分の学習にします。 — location: [1523](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1523) ^ref-18195 --- では、どうすればいいか。抜擢した人の才能を開花させる方法は、できるかぎり放置することです。「放置とはまた極端な」と思われるかもしれません。しかし、「抜擢したら、できるかぎり放置する」というぐらいに強く言わないと、上司はどうしても心配で関与してしまうものなのです。 — location: [1620](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1620) ^ref-10100 --- 聞いてくれて嬉しいけど、なかなか前に進まなかったり結果が出なかったりする。こういう場合は、リーダーが決断を恐れている状況です。「サークルの部長になるな」と藤田が管理職に伝えた言葉があります。これは組織の目的が何に置かれているかを明確に伝えたもので、意思決定を自ら行い、勝敗にこだわるリーダーになるようにという意味が込められたものです。 — location: [1665](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1665) ^ref-6212 --- そのうえで、「まずは成果を出す側に行かないとダメ。ただ、成果は出しても嫌われるマネジャーは、長続きしないから、結局評価できないよ」と言って、「脱落する人が続出したら成果を出し続けられない」ということを伝えます。「チームプレイを重視する」「褒める」「強みを活かす」などのことをやったほうが成果は出て、かつ継続できるのです。 — location: [1698](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1698) ^ref-8584 --- 権限移譲のステップは、「やる、見る、任せる」の三つです。 — location: [1707](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1707) ^ref-8457 --- 進め方はどうでもよく、成果を出すことに集中できている」関係性になると受ける側自身も仕事が進めやすく、仕事をお願いする側もかける時間は最小限でよくなります。 — location: [1719](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1719) ^ref-26147 --- 一方、「任せる」ステップにしているつもりのリーダーも成果が出ていなければメンバーから信頼が得られません。成果がなかなか出ないときには、自らの「やる」ステップが必ず必要です。こう動けば成果が出るんだということを自ら見せること。状況が難局であればあるほど、自分の「やる」を見せて、次に「見る」フェーズを少しずつ増やすことが必要です。 — location: [1727](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1727) ^ref-29235 --- 松下幸之助さんの言葉として「任せて任せず」という考え方があります。仕事は任せるが、責任は自分がとる、という主旨ですが、そのサイバーエージェント流のやり方が、「報連相タイミングを握る」です。 — location: [1767](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1767) ^ref-47075 --- ただ、ネガティブのほうが感情的に強い点は共通で、ネガティブは伝染しやすく、ネガティブの共感のほうが簡単ですから広がりやすいという特性があります。まず、この事実を認めることが大事になります。 — location: [1799](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1799) ^ref-34049 --- ネガティブを出してからポジティブを出そうとすると、ポジティブが出にくくなります。このことでも、人間にとってネガティブのほうが強い共感や印象が残されることがわかります。 — location: [1991](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1991) ^ref-64137 --- 課題に向き合うときには、先にポジティブな点を挙げてからネガティブな課題を挙げるようにすると、冷静に課題を見ることができ、よい解決策につながりやすくなるのです。 — location: [1992](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=1992) ^ref-18665 --- あらかじめネガティブな反応をイメージしておくことで、実際の不満や意見に対して、前向きに向き合うことができるのです。もし、「しらけのイメトレ」をやっていないと、ネガティブな反応にはいろいろなタイプの反発がありますから、対処が非常に困難になります。 — location: [2012](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2012) ^ref-25235 --- 目標に対して能動的な組織はとても強い。当事者意識が高くなり、助け合いもありますから、組織としての成果も出やすくなります。　また、この目標にはどんな意味があるのかという目標の意味づけができるのも大きなポイントです。企業としての目標があり、部署としての目標があり、自分の目標があるわけですが、それらがきちんと結びついていることを理解していると、目標の意味づけができますし、自分の仕事の意味づけもできます。 — location: [2059](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2059) ^ref-353 --- 私が誰かに仕事をお願いするときも、「この仕事には、こういう意味があるんだよ」と伝えるようにしています。その意味がきちんと伝わると、メンバーのその仕事に対する意欲や姿勢が大きく変わります。その仕事の意味や重要性を理解し、価値のある仕事として受け取るのか、単なる作業として受け取るのかではだいぶ違ってくるものです。 — location: [2066](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2066) ^ref-40143 --- なんでもできる人よりも、何か一つに長けている人のほうが、これからの時代には必要なのではないでしょうか。リーダーは、すべての答えをもっている必要はなく、自分のもっていない強みは、メンバーの誰かがもっていれば、その人に任せて、チームとして勝っていけばいい。そのためにも、一人ひとりが専門性をもっているほうが強いと思います。 — location: [2258](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2258) ^ref-12098 --- 自分ができることからやる。うまくいったら自慢する。 — location: [2429](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2429) ^ref-45966 --- こっちのほうがいいとわかれば、みんなこっち側に来ます。だから、最初に踊る人になればいいのです。　今は、変化が激しくて予測できない時代です。普通にやっているだけでは生き残れません。個性がある人の強烈な強みと、別の人の強烈な強みを活かして、強みを重ね合わせてチームとして勝負していかないかぎり、いえ、それでも勝ち残れるかわからないような時代です。 — location: [2430](kindle://book?action=open&asin=B074FV1LZ8&location=2430) ^ref-23878 ---