## Summary WIP ## Metadata * Author: [長村 禎庸](https://www.amazon.comundefined) * ASIN: B09KRDPCSY * Reference: https://www.amazon.com/dp/B09KRDPCSY * [Kindle link](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY) ## Highlights ベンチャーのマネージャーには、〝ベンチャー特有の〟マネジメントスキルが求められます。安定成長志向で事業基盤が強い組織と、急成長志向で事業基盤が弱い「ベンチャー」では、同じ「マネジメント」でも求められる能力は異なります。〝ベンチャーという特殊なシチュエーションに特化したマネジメント能力〟が求められるのです。 — location: [38](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=38) ^ref-32356 --- ネットワーク型組織とオンラインワークは、相互に作用・強化し合っているのです。この相互作用が、私たちを新しい働き方の時代へと急速に誘っています。 このような時代では、会社の中での地位や権力を活かしたマネジメントは通用しません。多様な立場の人と、対等＝イーブンな関係でチームをまとめあげ、プロジェクトを推進する必要があります。 — location: [64](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=64) ^ref-28471 --- イーブンなマネジメントがおこなわれるチームでは、「マネージャーは地位や権力ではなく役割でしかない」という認識がメンバー間にはっきりとあり、そこには「自分の思うことを自由に発言していい」という安心感があリます。 — location: [68](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=68) ^ref-42788 --- イーブンなマネジメントの技術は、「個の時代」を生き抜くための非常に強い武器になります。私 — location: [88](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=88) ^ref-9029 --- ・「経営」からオーダーされた成果を残す ・人的資産を維持・活用する ・人を育てる ・会社の中でチームを機能させる この４つの役割を、会社の状況に応じて適切に果たすことが、マネージャーの役割です。 — location: [459](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=459) ^ref-60645 --- ベンチャーのマネージャーは非常に速いスピードで移りゆく展開の中でも、人的資産の有効活用について常に考え、人的資産をフル活用している状態を保たなければなりません。 — location: [490](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=490) ^ref-41806 --- 「人を活用すれば成長しますし、私には人を活用する技術があるので、どんどん増員をお願いします」 と言えるマネージャーが理想です。 — location: [494](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=494) ^ref-3011 --- すべてのマネージャーが育成をおこなえる会社は、常に難しいことにチャレンジできる人財に溢れているので、何か新しいことを仕掛ける時にはすぐに人財を用意でき、競合よりも速く実行できるのです。 — location: [505](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=505) ^ref-13613 --- そして、育成は投資です。直接お金がかかっていないように見えて、マネージャーの時間という非常に大事な時間、高いコストを負担して育成はおこなわれます。 育成も投資。ならば、リターンを見極めて、戦略的におこなうべきです。全員に同様の育成投資をおこなうのではなく、これはと思う人財にフォーカスしておこないます。 — location: [510](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=510) ^ref-30507 --- ベンチャーでは「マネージャー同士で」チーム間の連携ルールはクイックに決めてしまいます。中央集権的な部門が主導するのではなく、現場主導でおこないます。よって、マネージャーの役割に「会社の中でチームを機能させる」調整業務が入るのです。 — location: [531](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=531) ^ref-63147 --- 今自分の会社はどのステージで、４つの役割はどのような比重で求められるのかを認識し、その会社におけるマネージャーの役割定義を自分なりにおこなってから業務に臨める人は、どんなベンチャーでも活躍できるマネージャーになれるでしょう。 — location: [574](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=574) ^ref-29507 --- 経営陣はマネージャーに求めることについて、ゼロから考えて言葉にして下ろす時間がないだけで、マネージャーにお願いしたい役割についてのイメージは頭にあります。経営陣に漠然と聞くのではなく、また自分だけで考えるのではなく、自分で考えて、それを「ぶつける」のです。 — location: [593](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=593) ^ref-34845 --- 「経営陣の頭の中にあるイメージをクイックに引き出し、役割の認識をそろえて動く」 それが、真に経営に資するマネージャーです。 — location: [597](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=597) ^ref-53896 --- 森を見てから木を見に行く」 — location: [624](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=624) ^ref-60297 --- ⑩から始めるのは一番やってはいけないことです。「木を見て森を見ず」の状態になり、現状把握も一向に終わらないし、打ち手も一向に打てません。 — location: [626](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=626) ^ref-43688 --- 実際にユーザーの声を聞いたことがない上司から、「ユーザーはこういう気持ちなんだからこういうプロモーションを打て」と言われたらあなたはどう思いますか？　おそらく２つ、問題があります。 ①一次情報に触れていない示唆は、机上の空論であり、成果につながらない ②一次情報に触れていない人からの指示を、メンバーは聞く気にならない — location: [641](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=641) ^ref-39127 --- 現状把握では、可能な限り一次情報に触れることを心がけましょう。 — location: [654](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=654) ^ref-31612 --- 短期間で成果が求められるベンチャーでは、メンバーとの信頼構築も素早くおこなう必要があるため、最初の好印象を得ることは非常に重要です。 — location: [719](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=719) ^ref-39794 --- ベンチャーが掲げる目標は野心的でタフなものであり、「その目標達成にはどんな意味があるのか」を明確にしておかないと、チームメンバーは疲弊します。意義を言語化して、チームの共通認識にしていく必要があります。 — location: [747](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=747) ^ref-63128 --- チームの役割を決める方法は、「会社の目標・課題」ｘ「チームの現状」 — location: [754](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=754) ^ref-41022 --- プレイングマネージャーとしてあらゆることに奔走する社長は、自分でマーケティング部の役割定義まで考える時間はありません。仮に社長が決めるとしても、ほかの業務に忙殺され、意思決定は遅れがちです。 — location: [771](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=771) ^ref-7020 --- マネージャーは、会社の状況変化を察知し、自分のチームの役割を自分で決めにかかりましょう。 — location: [777](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=777) ^ref-15496 --- 目標は「予測」ではありません。 — location: [788](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=788) ^ref-31432 --- 目標とは「その達成を目指すことでチーム・個人の能力を最大限引き出すもの」です。目標は、チームの力を引き出すエンジンなのです。 — location: [789](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=789) ^ref-6488 --- 仕事におけるアクションというのは、目標と現状のＧＡＰを埋めるためにおこなうものなので、目標が決まっていないということは、何もアクションがおこなわれていないということです。 — location: [798](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=798) ^ref-35021 --- 目標設定のための分析・検討はほどほどにし、野心を根拠に設定します。「このラインが妥当だ」ではなく、「ここを目指したい」という意思をもって目標を決めます。そのようにして早く目標を決め、早く動いて早く失敗して早く学んで、その目標を到達できる方法を探すのです。野心をもとに早く決めて早くチャレンジしたほうが、最終的な成果にはつながります。 — location: [803](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=803) ^ref-29562 --- は、「手が届くギリギリのライン」で設定することです。イメージとしては、「 70％程度は達成方法の想像はつくが、 30％は達成イメージがつかない」程度、非現実的とまでは言えませんが、現実的だとも言い切れないラインです。 — location: [808](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=808) ^ref-19852 --- 達成イメージがつかない部分があるからこそ、チームは「創意工夫」を試みます。 創意工夫をおこなうことで、チームの能力は向上します。 — location: [810](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=810) ^ref-50717 --- 成果中心の評価ではなく、能力中心の評価にするのです。「絶対達成できるような保守的な目標を達成し続ける人より、野心的な目標を掲げ、そこにチャレンジすることで常に能力を伸ばし続ける人を評価する」と明言するのです。 — location: [826](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=826) ^ref-14522 --- 人は人生に「意義」を求めます。だれかの役に立つ、なりたい自分になる……そんなふうに、個々人にとっての意義を求めます。 — location: [841](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=841) ^ref-16040 --- 仕事が人生の大半を占めるのであれば、仕事においても意義が必要です。「その野心的な目標を達成したその先に何があるのか？」という意義があるからこそ、目の前の高い目標に人は向き合えるのです。 — location: [843](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=843) ^ref-2182 --- 意義には３種類あります。 — location: [848](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=848) ^ref-21245 --- ❶社会軸 — location: [849](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=849) ^ref-28956 --- ❷市場軸 — location: [851](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=851) ^ref-18161 --- ❸自社軸 — location: [853](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=853) ^ref-17404 --- チーム全体で意義を設定しつつ、１人１人に刺さるような意義に言い換えることで、意義に腹落ちして野心的な目標を前向きに追いかけられるチームを作ることができます。 — location: [866](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=866) ^ref-37462 --- 方針とは、目標達成のために取るべきアクションの方向性を指します。 — location: [878](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=878) ^ref-63121 --- 方針は、「何をするのかはわかるが、どのようにするかは試行錯誤の余地がある」程度の抽象度で設定するのがコツです。このような抽象度で設定すると、方針に沿ったアイデアをメンバーが次々と考え、自走的に実行していきます。 — location: [910](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=910) ^ref-64343 --- チームの置かれた状況はさまざまです。図のように、５つの状況に応じて方針を策定する必要があります。 — location: [927](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=927) ^ref-45229 --- 定性的な方針には、定量的なＫＰＩ（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）を付加します。ＫＰＩは、方針が実現できているかどうかを常にチェックするための「計器」になります。 — location: [956](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=956) ^ref-8277 --- 方針がなくＫＰＩのみを設定し、それを追っているチームをよく見かけます。そのチームは何を実現したいのでしょうか？　そのＫＰＩを達成したら、何が実現できているのでしょうか？ チームの目標は、目標を達成するためのアクションの方向性「方針」が実現されることで達成されます。ＫＰＩを達成したところで、方針が実現されないのであれば何の意味もありません。 — location: [963](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=963) ^ref-45423 --- 目標達成に向かい、最適な方法を探し出すことが重要です。最初から正解を求めて動けなくなるのではなく、早く決めて早く失敗して早く学んで早く修正する、というのがベンチャーでは鉄則です。 — location: [1021](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1021) ^ref-22109 --- 方針・ＫＰＩ・重要アクションは柔軟に変えてＯＫなのですが、チームを混乱させてはいけません。変えることが悪いのではなく、変化に耐えられないチームがベンチャーでは悪となります。では、変化に耐えうるチームはどのように作るのでしょうか。 — location: [1024](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1024) ^ref-30525 --- ❶「目標達成のための手法は変える」とチームメンバーに宣言する まず、自分のマネジメントスタイルをメンバーに宣言します。この説明なく柔軟に変えると、メンバーは戸惑います。事前に説明しておけば、メンバーも「事前に聞いていたしな」ということで戸惑いはなくなります。 — location: [1026](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1026) ^ref-11248 --- ❷理由を説明する 方針、ＫＰＩ、重要アクションを変えるにも、それぞれ理由があるはずです。方針を変える場合、２つの理由があります。 — location: [1031](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1031) ^ref-54627 --- 変える際は都度、「なぜ変えるのか」を丁寧に説明しましょう。その説明を怠らなければ、変化による混乱は起こりません。 — location: [1037](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1037) ^ref-34144 --- チーム体制は、「体制パターン×アサインメント×権限設計」の３つをかけ合わせて構築します（メンバーに業務を任せることを「アサインメント」と呼びます）。 — location: [1045](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1045) ^ref-9811 --- 縦軸 ・自立：自分で自分の強み・弱みを客観的に把握できる ・他人評価依存：他人からの評価・フィードバックを得て自分の強み・弱みを把握する 横軸 ・チーム目的：チームの成功が自分の喜びだと思えるマインド ・自分目的：チームの成功とは関係なく、自分自身の目的の達成に喜ぶマインド このように４象限に分けた時に、次のタイプに整理できます。 — location: [1113](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1113) ^ref-27955 --- Ｗｉｌｌが高い／低い、Ｃａｎが高い／低いで４象限を作った時に、４つのアサインタイプがあります。 — location: [1142](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1142) ^ref-19140 --- Ｗｉｌｌには、図のような４つの種類があります。 — location: [1161](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1161) ^ref-56526 --- このように、Ｗｉｌｌに対してではなく、Ｗｉｌｌの背景に対してアドバイスをおこないます。そうすることで、メンバーのＷｉｌｌに対して、マネージャーの観点から最適なアドバイスができます。 — location: [1189](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1189) ^ref-3434 --- メンバーのＷｉｌｌをじっくり聞き、それに対してアドバイスをしたうえで、最適アサインを目指したアサインをおこなうのですが、それでも最適アサインを実現することが難しい場合もあります。その時は、堂々とそのアサインを伝え、果たしてほしい責任や目標を要望してください。 会社はＷｉｌｌを叶える場所ではありません。そもそもの構造を言えば、「支払ってる給与に対して成果を残してもらう」というのが雇用関係です。そこに立ち返り、堂々と要望しましょう。 — location: [1192](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1192) ^ref-38898 --- 「メンバーのＷｉｌｌなど聞かなくていいです」 — location: [1196](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1196) ^ref-64818 --- とはひと言も言ってません。むしろ、聞くことは非常に重要です。本当に大事なことは、メンバーのＷｉｌｌを叶えることではありません。Ｗｉｌｌを聞いて、そのＷｉｌｌをできる限り理解しようし、自分にできるアドバイスはする──このようにＷｉｌｌに向き合うことです。そのように向き合っていれば、たとえその時Ｗｉｌｌからズレるアサインだったとしても、「この人はわかってくれてるから」という信頼感のもと、メンバーはがんばれます。 — location: [1197](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1197) ^ref-25330 --- 相互理解には、２種類あります。 ❶認知の相互理解 — location: [1323](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1323) ^ref-5780 --- ❷仲間の相互理解 — location: [1327](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1327) ^ref-39509 --- 仲間としての相互理解度を高めるためには、３つの施策があります。 ❶つなげる — location: [1332](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1332) ^ref-52331 --- ❷一緒に仕事をする — location: [1338](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1338) ^ref-43748 --- ❸共に学ぶ — location: [1341](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1341) ^ref-18621 --- 認知の相互理解を作る施策は全体発信のような「マス」施策なのに対して、仲間の相互理解を作る施策は「ゲリラ戦」であり、「コミュニティマネージャー」としての役割をマネージャーが担います。認知の相互理解を土台に、仲間の相互理解を醸成する施策を繰り返すことで、メンバー同士の相互理解度を高めます。 — location: [1346](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1346) ^ref-37457 --- ルールは、必要最低限でかまいません。必要最低限のルールを設定し、それを徹底的に遵守します。例 — location: [1355](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1355) ^ref-10779 --- ポイントは、能力に関係なく守れることです。 — location: [1358](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1358) ^ref-60328 --- 「守られることもあれば、守られないこともある」ルールなど、ルールではありません。 「うちの会社でいうルールというのは、まあ守れなくても仕方ないものだからさ」 なんてメンバー間で共有されてしまうと、絶対に守ってほしいルールまで守られない会社になります。ルールは、能力に関係なくだれでも守ることができ、かつチームの活動に必要な最低限のものを設定してください。 — location: [1363](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1363) ^ref-35067 --- ルールは、チームメンバーに一律守ってほしいことを守ってもらう、いちいちマネージャーが指摘しなくて済む、という「マネジメントコストの低減」につながります。ただ、効果はそれだけではありません。ルールは、「信頼の媒介」の役割も担います。 — location: [1367](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1367) ^ref-64992 --- 約束を守ることができるという信頼関係は、非常にパワフルです。視座が高い、スキルが高い、などほかの信頼感も重要ですが、約束を守ることができるという信頼感は、最もパワフルで必要なものといえるでしょう。仕事の基本は「約束を守る」ことだからです。ルールを１回守るごとに、チームメンバー同士の信頼関係が大きく強まります。 — location: [1373](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1373) ^ref-13393 --- ですので、もう１段上のチャレンジとして、「一気に人を入れると組織が乱れるので、このタイミングで相互理解とルールを強化しながら急拡大を乗り切ろう」と意思決定してほしいものです。 — location: [1385](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1385) ^ref-25520 --- 組織が乱れるのでゆっくりいこう」では、一流のベンチャーマネージャーとはいえません。 — location: [1396](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1396) ^ref-26936 --- チームを推進するための、５つの仕組みがあります。 ①進捗の可視化（チームの主要な活動がどのように進んでいるのか、常に見えるようにする） ②情報共有（チームメンバーの業務効率や意思決定の質を引き上げる情報を共有する） ③報告（知るべき人に知るべきことが、適切なタイミングで伝えられるようにする） ④議論（１人では生めない解を、複数人の議論により生めるようにする） ⑤意思決定（決めるべきことが決められるようにする） — location: [1401](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1401) ^ref-32842 --- マネージャーになると、「このチームの責任者は自分だ」という気持ちが強くなりすぎ、「このチームのことはすべて自分が決めるし、成果に責任を負うのは自分なので、口出ししないでほしい」というマインドになり、外からは見えない自分のお城「ブラックボックス」を作りがちです。 — location: [1409](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1409) ^ref-16867 --- チームは「自分のお城」ではありません。会社という大きな生態系を担う、一機能でしかないのです。生態系の中で活きる一機能であれば、当然チーム外と連携したり、情報を見える化しておかなければなりません。チームの外が動けなくなるからです。自分のチームは自分の城でも領土でも国でもありません。 — location: [1414](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1414) ^ref-25512 --- 報告とは、「相手が知りたいことを、相手が求める形式で」伝えるものです。 — location: [1454](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1454) ^ref-29174 --- 議論を可視化する」 — location: [1496](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1496) ^ref-50338 --- ヒートアップしそうな議論であれば、このような方法で人と意見の分割を図ります。 — location: [1500](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1500) ^ref-21394 --- 意思決定の仕組みには、次のパターンがあります。 ❶「だれか」が決める だれかに決定権限を付与し、その人が決めるようにします。前章の「権限設計」の部分が重要になります。 ❷「会議」で決める 何かを決める際に、だれかの独断ではなく、必ずある会議を通し、議論を経て決める形式です。これには、さらに２つのパターンがあります。 ①会議の中でだれかが決める ②合議で決める — location: [1505](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1505) ^ref-894 --- ①目的（その会議は何のためにおこなうのか） — location: [1532](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1532) ^ref-23965 --- ②目標（その会議が終わった時の状態はどのようなものなのか） ③アジェンダ（どんなアジェンダにすべきか） ④参加者（必要な参加者はだれか） ⑤頻度（必要な頻度はどのくらいか） ⑥時間（必要な時間はどのくらいか） — location: [1532](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1532) ^ref-20791 --- 上司にも自分にも、「自分に任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明するのです。それが「初期の成果」になります。 — location: [1582](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1582) ^ref-41741 --- モメンタム」というのは、チームの中に流れる、「自分たちは必ず成功できる」と信じる気持ちから生まれる「勢い」のことです。「自分たちならば、この野心的な目標を達成できるぞ」という、チーム全体に流れる自己効力感です。 — location: [1602](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1602) ^ref-21443 --- モメンタムというのは、「野心的な目標に日々近づいているなという実感」です。 — location: [1614](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1614) ^ref-37674 --- 外部発信ですが、ターゲットは「チームメンバー」です。外部の人がだれも見ていなくてもかまいません。自分たちの取り組みが外に発信されている様子を見て、方針・ＫＰＩ・重要アクションの進捗を実感し、チームにモメンタムが生まれるのです。 — location: [1636](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1636) ^ref-54931 --- せっかく成果が出ているのにモメンタムが出ていないチームもよくあります。なぜでしょうか？ それは、「成果が出ていることをメンバーが知らない」からです。 — location: [1658](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1658) ^ref-21964 --- 大事なのは、最初から正解を作ることではなく、「新しい学び・発見を活動に反映させ、今の活動を柔軟に変化させられるかどうか」です。マネージャーは、常にこう自問してください。 — location: [1686](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1686) ^ref-55739 --- この経験から、「ベンチャーで継続的に成果を出し続けるために必要なことは何のなのか」ということについてよく学びました。着任時のように、改善ポイントが明確で、やればやるだけ成果が出るようなタイミングでは、トップダウンの方法は有効です。逆に、このタイミングでボトムアップにしてしまうマネージャーは、「メンバーが怖い」だけです。「反発されたらどうしよう」と及び腰です。まずはメンバーに頼る前に自分の頭でしっかり考えて、それで成功する自信があるなら堂々とトップダウンで立案～振り返り～改善のサイクルをぐるぐる回します。 — location: [1759](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1759) ^ref-24230 --- 「マネジメントはトップダウンで進めるべきだ」「マネジメントはボトムアップで進めるべきだ」とマネージャーのスタイルの流派のようなものを決める議論がよくありますが、私から言わせれば、その議論自体が無意味です。トップダウン派もボトムアップ派もなく、「今どちらで振り返り～改善をおこなうべきか」を見極めることこそがマネジメントです。 — location: [1773](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1773) ^ref-22609 --- 給与で報いることができなくても、せめてメンバーの成長の大きなきっかけを与えることを狙い、しっかりと評価をおこない、メンバーの努力に報いるのです。それが、ベンチャーで働くメンバーの、ひいては会社そのもののエネルギーの源泉となります。 — location: [1792](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1792) ^ref-13218 --- 評価活動の目的は２つあります。 ❶メンバーの飛躍的成長の実現 — location: [1802](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1802) ^ref-7197 --- ❷メンバーの本質的なモチベーションの向上 — location: [1809](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1809) ^ref-5055 --- 完全に正確な答えのような評価ができない以上、評価は「納得解」です。メンバーがその評価に「納得」し、受け止め、そこから成長課題を設定し、モチベーションを向上させることができれば、評価は成功です。解の正確さよりも、その解に対するメンバーの納得感が重要です。 — location: [1827](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1827) ^ref-47605 --- 目標設定面談は２回おこないます。 １回目 メンバーの自己申告の説明を聞き、その後マネージャーから要望をぶつけます。 要望をぶつけたうえで、目標の再考を指示します。 — location: [1836](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1836) ^ref-47400 --- ２回目 メンバーが再考した自己申告を聞き、それを受けてマネージャーから目標の要望をします。 この要望を、そのまま目標とします。 — location: [1838](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1838) ^ref-41533 --- メンバーからの自己申告をしっかり聞くのですが、目標を要望するのはあくまでマネージャーです。チームの成果に責任を持つマネージャーに、そのチームの成果を構成するメンバー１人１人の目標を決める権限があります。目標は、メンバーではなくマネージャーが決めます。しかし、いきなり目標を通達するのではなく、メンバーの考えを聞いたうえでの要望であれば、メンバーも自分の意見を聞いてもらえた分、納得度が高まります。 — location: [1840](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1840) ^ref-55613 --- ❶業務を通じた支援 — location: [1846](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1846) ^ref-3795 --- ❷１ on １を通じた支援 — location: [1849](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1849) ^ref-55338 --- 目標のレベルには、コンフォートゾーン、チャレンジゾーン、パニックゾーンの３つがあります。 — location: [1857](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1857) ^ref-38997 --- 目標達成を目指す期間の真ん中あたり（例：半期評価なら３カ月経過時）で、中間レビューをおこないます。中間レビューの目的は、「残り半分の期間で目標達成できるようにする」ことです。次のようなことをおこないます。 ❶現在の進捗を正しく認識してもらう — location: [1869](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1869) ^ref-2854 --- ❷これまでの学びを言語化し、武器に変えてもらう — location: [1876](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1876) ^ref-38957 --- せっかくの武器も、言語化しないと、必要な時に自分の武器庫から取り出せません。その言語化を支援し、メンバーの学びを自らの武器に変えてもらいます。 — location: [1879](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1879) ^ref-59477 --- ❸達成に向けた方針・アクションを設定する — location: [1883](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1883) ^ref-43127 --- ❶事実を元にコメントする — location: [1930](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1930) ^ref-3502 --- ❷結果だけではなく、成長課題がわかるようにする 文例のように、結果とその理由だけではなく、「良かった点」「さらに求めたい点」といった評価理由の詳細、そしてアドバイスや期待など、メンバーが成長課題を認識できるように記載をします。 ❸必ず文章で提示する — location: [1932](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1932) ^ref-58810 --- だれしも、きちんとだれかが見てくれているからがんばることができます。自分ががんばった結果をだれかに見てもらい、それに対するリアクションが欲しいのです。だれも見てくれていない仕事ほど、寂しくてやりがいのないものはありません。 — location: [1947](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1947) ^ref-15528 --- メンバーの一番の関心事に全力で答えられないマネージャーなど、どれほど良い戦略、組織を作ったところで、実際そこで働く人は動かせないでしょう。逆に、メンバーの一番の関心事に全力で向き合うならば、メンバーはマネージャーのことを強く信頼するので、その他のことが多少及ばなくても、しっかりと動いてくれるでしょう。 評価に向き合うという仕事は、最優先です。「忙しくてここまでできない」というなら、評価ではなく、ほかの仕事を削ってください。チームの目標達成にとって、評価活動は遠回りなようで、一番重要な業務です。 — location: [1952](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1952) ^ref-42993 --- ─「正しいこと」より「共感できること」 — location: [1969](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1969) ^ref-17892 --- 信用される方法としては、次の３つが挙げられます。 ❶全身全霊、全人格を以て相手の話を聞く — location: [1979](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1979) ^ref-54663 --- どれだけ聞いても、相手の考えていることなんてわかりません。わからないから、せめて言葉は真剣に聞くのです。すべて理解できなくても、そういうふうに、理解しようと必死で真剣に聞いてくれる人を、人は信用します。 — location: [1990](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1990) ^ref-8633 --- ❷惜しみなく与える — location: [1992](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1992) ^ref-25202 --- ❸敬意を持つ — location: [1999](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=1999) ^ref-11349 --- 全身全霊、全人格を以て相手の話を聞く。 惜しみなく与える。 敬意を持つ。 この３つをしっかりとおこなうことで、メンバーから信用されるマネージャーになれます。 — location: [2010](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2010) ^ref-14204 --- 「見る」というのは、具体的にどういうことでしょうか？　マネージャーがおこなうべき「見る」という業務は、次の３つをぐるぐると回し続けることです。 ❶興味を持つ — location: [2024](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2024) ^ref-14516 --- ❷把握する — location: [2034](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2034) ^ref-62781 --- ❸伝える — location: [2037](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2037) ^ref-7768 --- シニアなスタッフには背景と業務目標だけ伝え、あとは本人のやり方に任せればいいでしょう。逆にジュニアなスタッフには、要件、参考情報まで伝えて業務に臨んでもらいます。 — location: [2072](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2072) ^ref-4534 --- マネージャーとメンバーに大きな能力差がある場合は、直接関与をやめ、間接関与にしましょう。理由は、「能力差のあるマネージャーと直接業務をするだけで、メンバーはパニックゾーンに陥る」からです。 — location: [2085](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2085) ^ref-40280 --- メンバーの目標達成を支援するコミュニケーション技術として、ティーチング、コーチング、フィードバックの３つがあります。それぞれの概要は次のようなものです。 ・ティーチング 　知らないことや、足りないことを相手に教える ・コーチング 　相手に質問をし、相手に気づきを与え、相手を導く ・フィードバック 　相手が気づいていない客観的な事実を伝える — location: [2129](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2129) ^ref-63239 --- ティーチングには、６つの方法があります。 ①やって見せる（相手に教えたい業務を目の前でやって見せる） ②事例を使う（ある事例を元に、教えたいことを教える） ③たとえ話を使う（身近なわかりやすい事例を元に教える） ④ナレッジを伝える（自分が持っている知見を、相手が使える形にして伝える） ⑤経験を話す（相手が置かれている状況に似た、自分の経験を話す） ⑥コンテンツを読んでもらう（教えたいことを記載している書籍や記事を読んでもらう） — location: [2153](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2153) ^ref-47271 --- 「経営陣の一員である」と認識して仕事に臨むのか。 「単なる中間管理職である」と認識して仕事に臨むのか。 その認識の違いで、マネージャーの行動は変わってきます。経営陣の一員であると認識して業務に臨むのが、ベンチャーのマネージャーです。 — location: [2393](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2393) ^ref-7725 --- 「メンバーと友達のようにワイワイできないなんて寂しいですね」というご意見がありそうですが、「そのとおり」です。マネージャーは寂しいです。メンバーに日々指示をする、アサインをする、評価をする、など友達関係ではできないような仕事がたくさんあります。寂しくてあたりまえの仕事なのです。その寂しさに負けてはなりません。 — location: [2424](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2424) ^ref-25357 --- だれかに言われたことや、どこかで決まったことを何も考えず横流しするのではなく、自分なりに理解し、自分の考えとして、自分の言葉としてメンバーに伝えます。また、理解できなかったり、現場の実情とは合っていないと感じたりすれば、質問や意見を上司にぶつけ、あるべき方向に会社もチームも導けるよう努力します。 — location: [2462](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2462) ^ref-48688 --- メンバーと同調するのではなく、また焦って無理に火消しをするわけでもなく、経営陣の一員としてその意見に向き合い、経営陣の一員として自分の意見を述べ、対処すべきは対処しましょう。「自分は経営陣の一員である」という立ち位置を見失ってはいけません。 — location: [2496](kindle://book?action=open&asin=B09KRDPCSY&location=2496) ^ref-64776 ---