# カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで ## Metadata * Author: [市谷 聡啓、新井 剛](https://www.amazon.comundefined) * ASIN: B078HZKLMB * Reference: https://www.amazon.com/dp/B078HZKLMB * [Kindle link](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB) ## Highlights 他者の実践の背景にどんな状況、制約があったのかを理解し、自分たちの状況、制約の下ではどのように実践するべきなのか捉え直さないといけない。 — location: [230](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=230) ^ref-12341 --- 仕事のカイゼンは、まず状態の見える化から始める べきだからだ。 — location: [272](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=272) ^ref-42243 --- 許可を求めるな謝罪せよ（It is easier to ask forgiveness than permission.）」 という言葉を胸に、まずは”小さく試みる”ことだ。許可が下りるまで待っていたら機会を失ってしまう。失敗してしまったら謝ればいいんだ。 — location: [310](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=310) ^ref-31966 --- ふりかえりには、大きく二つの目的がある。一つは「プロセスのカイゼン」だ。仕事をよりうまくやれるようになるために、実施する。 もう一つは、条件や制約がよくわからないような、また展開が予測しにくいような「不確実性の高い状況」の下でも前進していくためだ。得 — location: [398](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=398) ^ref-36453 --- 事実、意見、対策の3つに分けて議論を整理し、問題解決をナビゲートし — location: [458](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=458) ^ref-44117 --- 他の人に気づかせてもらう んだ。自分で気づけないのはどうしようもない。だから、他の人に気づかせてもらう仕組みにしないといけないんだ。 — location: [515](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=515) ^ref-40094 --- 大きなタスクを大きなまま扱っていると、認識の違いが起きやすくなる。 — location: [610](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=610) ^ref-47201 --- 氏の著書『学習する組織――システム思考で未来を創造する』の — location: [1088](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=1088) ^ref-2008 --- 成功の循環モデル — location: [1619](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=1619) ^ref-938 --- 不確定要素が多くて、難易度が高いプロジェクトであればあるほど、「期待マネジメント」に取り組む必要がある。具体的には、「二つの期待」をマネジメントする。 ① 内側の期待：チームにおける期待 ② 外側の期待：プロジェクト関係者における期待 — location: [1819](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=1819) ^ref-4165 --- ①自分は何が得意なのか？ ②自分はどうやって貢献するつもりか？ ③自分が大切に思う価値は何か？ ④チームメンバーは自分にどんな成果を期待していると思うか？ — location: [1832](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=1832) ^ref-60779 --- 狩野モデル — location: [2157](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2157) ^ref-10281 --- □ 魅力的品質：充足されれば満足を与えるが、不充足であっても仕方がない □ 一元的品質：充足されれば満足、不充足であれば不満を引き起こす □ 当たり前品質：充足されて当たり前、不充足であれば不満を引き起こす — location: [2160](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2160) ^ref-55173 --- □ふりかえりは、過去を顧みて現在を正す □むきなおりは、進むべき先を捉えて現在を正す — location: [2280](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2280) ^ref-42648 --- ＜チームビルディング三種の神器＞ □ インセプションデッキ：プロジェクトやプロダクトの目的や方法論 □ ドラッカー風エクササイズ：チームメンバーの価値観 — location: [2486](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2486) ^ref-51026 --- □ 星取表：目的を達成するために必要なスキル — location: [2489](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2489) ^ref-5525 --- モブプログラミングのメリット — location: [2543](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2543) ^ref-34439 --- ①プロセスフロー効率性 ②コミュニケーションカイゼン ③学習効果 ④達成感 — location: [2544](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2544) ^ref-64075 --- 複雑（Complex）な問題を解決するには、作業を分割し、計画すること自体が難しい。であれば、人の稼働率に焦点を当てるのではなく、問題に焦点を当て、いかに早く片づけられるかに注力することを考えよう。 — location: [2556](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2556) ^ref-8613 --- そして、中心にあるのはボスの命令でもリーダーでもない。ドライバーですらないのだ。みんなの目線の先の中心にあるのは常に画面。つまりわれわれが構築するプロダクトなのだ。「あなた vs わたし」ではなく、「問題 vs 私たち」の構図ができあがり、チーム感が醸成されるのも大きなコンセプトだと気づいて欲しい。 — location: [2568](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2568) ^ref-13010 --- 個人で問題や解決策を考えているだけでは、己の知識を総動員して自問自答しているだけなので、バイアスが働きやすく、検討の妥当性のチェックが弱くなる。そこに対話する相手がいるだけで、より深く考え直すチャンスが生まれる。 — location: [2575](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2575) ^ref-32790 --- 仕事の教え方」が — location: [2616](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2616) ^ref-47764 --- □ プロセスタイム：事実上そのプロセスを実行している作業時間 □ リードタイム：プロセスが次のプロセスに移行するまでの所要時間 — location: [2739](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2739) ^ref-15470 --- リードタイムを減らすポイント — location: [2805](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2805) ^ref-37790 --- ECRSです。ECRSは、Eliminate（排除）、Combine（結合）、Rearrange（交換）、Simplify（簡素化）の英語の頭文字を取ったものです。 — location: [2843](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=2843) ^ref-15249 --- ① 形成期（Forming）：組織としてメンバーが集められ、目標などを模索しながら関係性を築いていく時期 ② 混乱期（Storming）：組織の目標やあり方で、メンバーの考え方の枠組みや感情がぶつかり合う時期 ③ 統一期（Norming）：目的や期待が合い、共通の規範や役割分担ができあがり協調が生まれる時期 ④ 機能期（Performing）：チームとして成熟して一体感が生まれ、機能し、成果を出していく時期 — location: [3041](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3041) ^ref-48295 --- 自分たちの状況は自分たちで管理したいところです。人が集まっているだけでは、ただのグループでしかありません。チームとなるためには、お互いの期待をすり合わせ、信頼感をつくり上げ、心理的にも安全な状態をつくり出すことが必要です。 — location: [3229](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3229) ^ref-38682 --- ＜モダンアジャイルの基本原則＞ ①人々を最高に輝かせる ②安全を必須条件にする ③高速に実験＆学習する ④継続的に価値を届ける — location: [3236](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3236) ^ref-53256 --- CCPMとは、各タスクには個別のバッファを持たずに抑えた見積もりをして、全体としてのバッファを持ってプロジェクトを管理する方法です。 — location: [3484](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3484) ^ref-55110 --- ＜INVEST＞ I：Independent（独立して優先順位がつけられる） N：Negotiable（何をつくるかの案が調整可能である） V：Valuable（価値のある） E：Estimable（見積もり可能である） S：Small（チームで扱いやすい手頃なサイズである） T：Testable（テストできる） — location: [3866](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3866) ^ref-29419 --- ギャレットの5段階は、 — location: [3892](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=3892) ^ref-21681 --- こうした顧客の潜在課題に気づくためには、そもそも「お金を払ってでも片づけたい用事」とは何なのかを考えると効果的です。 — location: [4059](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=4059) ^ref-16101 --- 自分が 確証バイアス（自分の関心事や都合の良い情報ばかりを集めてしまうこと）にとらわれている可能性を常に意識しましょう。自分の意見を強化したかったり、聞きたいことのみが記憶に残りやすいものです。 — location: [4599](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=4599) ^ref-60596 --- ① S1（教示的リーダーシップ）：具体的に指示し、事細かに監督する ② S2（説得的リーダーシップ）：こちらの考えを説明して、疑問に応える ③ S3（参加的リーダーシップ）：考えを合わせて決められるよう仕向ける ④ S4（委任的リーダーシップ）：仕事の遂行の責任を委ねる — location: [4742](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=4742) ^ref-45622 --- この本では価値を、「越境」「自分から始める」「フィードバック」「リフレーミング」「巻き込み巻き込まれる」 の5つで構成しており、行動の基本的な指針としています。 原則は27個あり、「思考」「チーム」「時間」「プロセス」「場」の5つのカテゴリーに分かれています。 — location: [5150](kindle://book?action=open&asin=B078HZKLMB&location=5150) ^ref-27792 ---